Change Management : mieux comprendre l’adoption du changement — Élan Vital Training & Coaching
Pourquoi certaines personnes changent… et d’autres non ?
Dans toute transformation — personnelle, collective ou organisationnelle — les réactions face au changement diffèrent profondément.
Certaines personnes initient le changement, d’autres l’observent avec prudence, et certaines se demandent après coup : « Mais qu’est-ce qui s’est passé ? »
Pourquoi des milliers de personnes patientent-elles des heures pour obtenir le dernier iPhone, alors que d’autres restent fidèles à leur vieux Nokia ?
Parce que nous n’avons pas tous le même rapport à l’innovation.
Comprendre ces mécanismes est essentiel en gestion du changement, en management, en coaching, et dans toute situation de transformation.
La théorie de la diffusion de l’innovation (Everett Rogers)
Le sociologue Everett Rogers (Université du Nouveau-Mexique) a introduit la notion d’early adopters et décrit le cycle d’adoption de l’innovation, un modèle toujours utilisé en management du changement, marketing et pédagogie.
Selon Rogers, cinq profils se retrouvent systématiquement lorsqu’une nouveauté apparaît — un produit, un service, une méthode ou un changement organisationnel.
1. Les Précurseurs – Innovateurs (2,5 %)
- Très sensibles à la nouveauté
- Décident seuls, sans attendre l’opinion des autres
- Aiment tester et partager
- Source d’énergie et d’inspiration pour les équipes
2. Les Visionnaires – Early Adopters / Primo‑Adeptes (13,5 %)
- Enthousiastes et proactifs
- Testent rapidement et donnent leur avis
- Influencent fortement les autres
3. Les Pragmatiques – Majorité Précoce (34 %)
- Réfléchis, attentifs aux retours d’expérience
- Ont besoin de preuves, de fiabilité et de clarté
- Avancent lorsqu’ils se sentent rassurés
4. Les Conservateurs – Majorité Tardive (34 %)
- Adoptent une innovation seulement lorsqu’elle est largement éprouvée
- Besoin de garanties : performance, sécurité, stabilité
- Très sensibles à l’opinion de leurs pairs
5. Les Retardataires (16 %)
- Très rationnels et très prudents
- Acceptent le changement seulement lorsqu’il est devenu la norme
- Pour eux, la nouveauté doit déjà être considérée comme « tradition »
Comment utiliser ce modèle en entreprise ou en coaching ?
Dans une organisation, les Innovateurs et Early Adopters sont faciles à mobiliser : ils aiment le changement.
Les Pragmatiques, Conservateurs et Retardataires nécessitent :
- preuves concrètes
- simplicité et facilité d’usage
- retours d’expérience
- accompagnement progressif
- fiabilité et sécurité
- résultats tangibles
Pour les coachs, managers, formateurs ou enseignants, ce modèle devient un outil puissant pour accélérer l’adhésion à un nouveau projet, à une transition ou à une transformation culturelle.
La métaphore du crayon : 6 comportements face à la formation et au changement
Lindy McKeown a adapté le modèle de diffusion de l’innovation de Rogers au domaine de la formation continue, notamment pour les métiers de l’enseignement et du learning & development.
La transformation digitale a poussé de nombreux professionnels à se réinventer, révélant six comportements typiques face au changement au sein d’un groupe.
1. Les Initiateurs / Leaders
Premiers à adopter la nouveauté, ils sont enthousiastes, moteurs et partagent spontanément ce qu’ils apprennent. Ils donnent l’élan dont les équipes ont besoin.
2. Les Affûtés
Observateurs intelligents, ils repèrent ce que les Leaders ont mis en place, retiennent les meilleures pratiques et les adaptent au service du collectif.
3. Les Acteurs (le bois du crayon)
Motivés, mais en attente que « quelqu’un d’autre » implémente d’abord la nouveauté. Une fois tout en place, ils adoptent et prennent le relais.
Ils ont besoin de soutien concret, pas de théorie : un accompagnement pratique leur permet de passer à l’action.
4. Les Figurants (le métal qui retient la gomme)
Rigides et attachés à l’ancien système, ils valorisent les méthodes traditionnelles et expriment des résistances fortes face au changement.
5. Les Effaceurs
Ils tentent, consciemment ou non, de défaire ou d’annuler ce que les Leaders ont mis en place. Leur attitude a pour effet de freiner ou de saboter la dynamique de changement.
6. Les Suspendus – « Hangers-On »
Ils disent « oui » en apparence : ils participent aux formations, utilisent le langage adéquat, produisent des rapports conformes… mais n’implémentent rien.
Ils ne sont pas convaincus et ne passent jamais réellement à l’action : ils ne « marchent pas leur parole ».
Pourquoi ces profils sont essentiels en gestion du changement ?
Identifier ces comportements avant un projet de transformation permet :
- d’anticiper les résistances
- de calibrer l’accompagnement
- de choisir les bons relais internes
- d’équilibrer une équipe en faveur du mouvement
- d’éviter l’échec de la transition
Un groupe contenant trop de Figurants, d’Effaceurs ou de Suspendus rencontrera toujours des difficultés majeures.
À l’inverse, ajouter un bon leader, quelques Innovateurs ou des personnes « Affûtées » restaure un élan vital collectif.
Ces grilles de lecture — Rogers et McKeown — sont extrêmement utiles en coaching, mentoring, facilitation, formation et leadership.
Conclusion : pour qu’un changement réussisse, la conscience précède l’action
Dans tout processus de transformation, la prise de conscience est souvent ce qui fait la différence entre :
- une transition fluide,
- un changement accepté,
- … ou un échec total.
Comprendre les cycles d’adoption, les comportements humains et les dynamiques de groupe permet aux coachs et aux leaders d’accompagner un changement avec lucidité, respect et efficacité.
Daniëlle De Wilde
Élan Vital Training & Coaching
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